Ti è mai successo che una persona ti facesse una domanda su un'ambito in cui sei esperto e da quella domanda hai capito che lui aveva capito nulla sull'argomento?
Ecco chiedersi quali sono le caratteristiche di un leader solitamente implica avere idee poco chiare sulla leadership.
Spesso chi legge questi semplici elenchi non ha dietro una minima conoscenza di cosa di cui si parla e diventano articoletti scritto tanto per scrivere. In questo articolo Voglio mostrarti come si è evoluto il filone di pensiero che cerca le 'caratteristiche da leader' per due motivi:
- Farti vedere le teorie datate che sono state abbandonate (anche se sopravvivono ancora oggi in molti ambienti).
- Mostrarti quali sono gli aspetti importanti su cui focalizzarti in alternativa alle solite caratteristiche.
Quali sono le caratteristiche di un leader?
Si trovano moltissimi elenchi di caratteristiche che dovrebbe avere un leader. Spesso sono anche concetti definiti in maniera ambigua come nel caso della leadership carismatica. Nel corso dell’articolo ti spiegherò come mai ancora oggi è diffusa questo modo di pensare, da dove nasce e quali sono le alternative.
Questi modi semplicistici di affrontare la questione si portano dietro degli errori di ragionamento. Conoscendo la storia e i ragionamenti che ci sono dietro potrai evitare di commettere gli stessi errori.
Se stai cercando un elenco, comunque, ecco le caratteristiche da leader secondo il report del Center for Creative Leadership:
- Onestà
- Capacità di delegare
- Saper comunicare
- Senso dell’umorismo
- Fiducia in sé
- Impegno
- Attitudine positiva
- Creatività
- Capacità di ispirare Intuizione
Secondo l’Harvard Business School invece le caratteristiche più importanti sono le seguenti:
- Capacità di influenzare gli altri
- Trasparenza
- Incoraggiare assunzione di rischio e innovazione
- Valori di etica e integrità
- Agire in maniera decisa
- Bilanciare dure verità con ottimismo
Osservando questi elenchi puoi vedere che sotto il termine ‘caratteristiche’ vengono mescolati diversi aspetti. Dai tratti alle competenze e anche delle azioni vere e proprie.
Questa differenza è importante e in questo articolo ti mostrerò perché è necessario fare attenzione a non mischiare tratti con competenze.
Un discorso diverso è quello sugli stili di leadership che ha alle spalle diversi ragionamenti interessanti e decenni di ricerca in aziende di tutto il mondo.
La teoria del grande uomo
Cos'è un leader? Molte persone rispondono in maniera differente. Secondo la concezione del grande uomo tipica dell’ottocento il leader è una persona straordinaria che cambia il corso degli eventi.
Senza Mosè gli ebrei sarebbero rimasti in Egitto, senza Cesare Roma non sarebbe diventata un grande impero, senza Bill Gates non avremmo avuto i computer come li conosciamo oggi.
Secondo questa visione la storia del mondo è la storia di grandi uomini. Uomini che alterano il corso della storia con le loro scelte.
Per la teoria del grande uomo sono le qualità di un leader che lo rendono tale. Leader si nasce e non si diventa. È un’insieme di caratteristiche innate a fare la differenza.
Sir Francis Galton fu un antropologo britannico dell’ottocento. Galton fu un pioniere negli studi in campo genetico, studiando il ruolo dell’ereditabilità delle caratteristiche da padre a figlio. Il termine ‘eugenetica’ che indica l’insieme di teorie e tecniche per migliorare la genetica di una popolazione.
Galton fu uno studioso molto importante che cercò di spiegare la leadership in base a caratteristiche che venivano tramandate geneticamente. Diversi studiosi nel corso del novecento ripresero questo approccio portandolo avanti.
La teoria dei tratti
In psicologia i ‘tratti’ sono i mattoncini che compongono la personalità. Quando descrivi un amico come ‘introverso’ e un altro come ‘estroverso’ stai facendo riferimento al tratto dell’estroversione. I tratti sono delle tendenze stabili nel tempo a reagire, pensare e comportarsi in modo coerente.
I tratti sono influenzati in parte dalla genetica e in parte dalle primissime esperienze di vita. Non cambiano con l’età e le esperienze, se non per minima parte.
Sulla scia della teoria del grande uomo e di pensatori come Galton, all’inizio del novecento studiare la leadership significava occuparsi di studiare i tratti dei leader. La domanda a cui volevano rispondere all’epoca era: “quali sono i tratti che fanno un leader?”
Le prime critiche iniziarono già negli anni ‘40. Stodgill fu uno dei primi a sottolineare che non si può non tenere conto delle situazioni e delle altre persone.
Natura vs cultura
In psicologia c’è un dibattito storico soprannominato ‘natura contro cultura’ (nature vs nurture). I primi psicologi che si occupavano di studiare le caratteristiche e le differenze le persone erano empiristi o innatisti.
Gli empiristi sostenevano che le persone diventano ciò che sono grazie al ruolo dell’ambiente in cui vivono. Quindi la cultura in cui viviamo e le esperienze che facciamo.
Gli innatisti invece erano dell’idea che ciò che ci rende noi stessi siano solamente i nostri geni. Quindi siamo il frutto di quello che ci trasmettono i nostri genitori a livello biologico.
Con il tempo e l’avanzamento delle conoscenze si è visto che la verità sta nel mezzo. È un insieme di genetica e ambiente. Per i singoli aspetti specifici possono esserci eccezioni in cui un ruolo più importante è dato da uno solo dei due fattori.
In un’ottica di sviluppo di competenze, puoi capire che ragionare sui tratti - che fanno parte di ciò che è determinato biologicamente - è inutile.
Un’altro concetto utile da tenere a mente è quello di equipotenzialità.
L’equipotenzialità ci dice che un risultato si può ottenere da diverse strade. Una casa può essere costruita con diverse modalità, ma sarà sempre una casa.
È facile infatti trovare esempi di leader molto diversi tra di loro, sia nella personalità che nel modo di lavorare.
Nessuno alla fine è stato in grado di trovare delle caratteristiche specifiche in grado di descrivere in maniera convincente il 'grande uomo'. Diverse persone possono essere avvantaggiate o svantaggiate a livello generale dai loro tratti. Ma non sono questi che li rendono dei leader. Sarebbe come sostenere che esiste ‘il gene del dirigente’ o ‘il gene del pallavolista’.
Non è possibile far risalire la leadership a dei tratti specifici o ai nostri geni.
Meglio parlare di capacità connesse alla leadership
Cosa significa essere un leader? La definizione che dava Peter Drucker era: “avere un grande seguito di persone”. È una descrizione superficiale e provocatoria ma vera.
Essere un leader significa condurre. ‘Leader’ in inglese è colui che conduce, dal verbo condurre ovvero ‘to lead’. Il trasformare un verbo in un sostantivo non semplifica sempre le cose, anzi è un modo per girare attorno a un problema poco compreso.
La concezione che appoggiamo noi, presa da alcuni professori dell’MIT Sloan School of Management è che il leader sia colui che conduce. Ragioniamo un attimo sulle parole. In inglese ‘to lead’ significa ‘condurre’, ‘guidare’ e ‘leader’ è colui che conduce o guida.
Ragionare sul verbo mantiene l'attenzione su ciò che la persona fa e non su ciò che è. Sottolinea l'importanza dell'azione di guida rispetto al ruolo di leader.
Possono esserci molte caratteristiche che favoriscono questa attività di guida. Quali sono quelle azioni e quei processi che facilitano la guida degli altri? È questa la domanda giusta da porsi e non quali siano le caratteristiche più o meno innate che possiede chi si trova in una posizione da dirigente.
Le caratteristiche innate, inoltre, sono quelle che abbiamo dalla nascita e che non sono soggette al cambiamento. Quindi non possono indicarti una strada concreta di competenze da sviluppare.
Non ha tanto senso pensare di “avere leadership”, ma piuttosto di facilitare l’emergere di processi di leadership. Quindi non chiederti che caratteristiche devi avere ma cosa devi fare.
Parliamo di processi di leadership perché oramai si parla di leadership condivisa, che si crea con il contributo del gruppo con cui il leader lavora.
La teoria della leadership situazionale di Hersey e Blanchard ha dato delle direttive precise su come agire in base alle circostanze. La teoria della leadership trasformazionale ha dato un contesto e una mission al ruolo del leader.
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- Galton, F. (1869). Hereditary genius. Appleton.
- Jennings, E. E. (1960). An anatomy of leadership: Princes, heroes, and supermen. Harper.
- Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership: A survey of the literature. The Journal of psychology, 25(1), 35-71.
