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Perché la vera leadership è condivisa

Pico della Mirandola è proverbialmente indicato come l’ultimo uomo che conosceva tutto ciò che c’era da sapere. La sua morte nel 1494 ha sancito, idealmente, la nascita della specializzazione dell’esperto nel proprio ambito, perché già allora il sapere era troppo vasto perché un solo uomo potesse essere un esperto in ogni ambito.

Con la fine delle teorie dei tratti che vedevano il leader come un "grande uomo", è nata la leadership distribuita.

In questo articolo vedremo perché la leadership distribuita è diversa dalla leadership democratica.

Leadership distribuita: definizione

Con il termine leadership distribuita si intende l’idea che non sia realistico ragionare come se un’organizzazione possa essere condotta da una sola persona. Nasce da qui un ragionamento sulle dinamiche tra leader e subordinati.

Non sono solo i subordinati a essere influenzati dal leader, ma anche a questi viene riconosciuto un ruolo attivo nell’influenzare il leader.

Leadearship condivisa non significa democrazia

Sebbene vi siano diverse affinità tra la leadership condivisa e quella democratica, si rimanda a differenti tradizioni e studiosi.

Si tratta quindi di una leadership partecipativa più che una leadership democratica. Il concetto di leadership democratica, inoltre è stato utilizzato da altri studiosi in opposizione al concetto di leadership autoritaria. Quindi il riferimento alla democrazia è relativo al processo di presa di decisioni vere e proprie.

Secondo questa concezione ogni membro di un gruppo può dare contributi costruttivi prendendo la posizione di leader. Quindi la leadership nel gruppo è diffusa tra i suoi membri e non esercitata solo dal leader. Questo concetto non vuole portare a una visione democratica dove ‘si comanda un po’ per uno’ o si prendono le decisioni assieme.

Si vuole piuttosto sottolineare come un gruppo che funziona per lavorare verso un obiettivo, abbia bisogno di membri che si impegnino proattivamente a condurre il gruppo stesso. Dando il loro contributo in base a quanto le loro competenze gli permettano nelle differenti situazioni.

Un esempio molto banale, può anche essere quello di portare l’attenzione a un problema che non è stato notato piuttosto che aspettare che qualcuno dall’alto se ne accorga e dia delle direttive su come agire. In un contesto di questo tipo non si negano ruoli subordinati ma si svincola il concetto di condurre il gruppo (to lead, in inglese) dal concetto di ruolo di leader.

In questo modo ognuno può assumere il ruolo di guida quando sia necessario.

Da queste premesse si possono creare gruppi dove si incentiva l’impegno e la responsabilità del singolo a favore di un migliore rendimento del gruppo e dell’instaurazione di processi di responsabilizzazione e apprendimento. Se ogni persona ha un ruolo e un compito, si eliminano anche alcune normali tendenze che portano a far sì che alcune persone restino in silenzio o si approfittino del lavoro degli altri.

Un aspetto importate è ad esempio la proattività. Ovvero l'atteggiamento di chi agisce in anticipo per una problematica e non aspetta gli venga detto cosa fare dall'alto.

Siamo nel paleolitico: Kmer è abilissimo a cacciare e Pdor è capace di coltivare piante rigogliose. Anche loro capiscono che per sopravvivere Kmer sarà responsabile della caccia mentre Pdor si occuperà di agricoltura. Sarebbe controproducente invece un concetto di leadership ‘democratica’ in cui entrambi siano considerati pari nella caccia e nell’agricoltura e debbano occuparsi di ambedue i compiti a rotazione.

Il modello a 4 competenze

La prof. Deborah Ancona, fondatrice del MIT Leadership Center e del MIT Sloan School of Management, ha sviluppato un modello di leadership condivisa che si basa su quattro competenze.

L’assunto di base è che nessuno eccelle in tutte e quattro le dimensioni. Per questo motivo la leadership è un processo che emerge dall’interazione di persone che contribuiscono con i loro punti di forza. Come in una danza, un processo di leadership funzionante prevede diversi protagonisti che si alternano in maniera armonica a condurre diversi parti del lavoro con differenti contributi.

Le quattro abilità che costituiscono la leadership sono:

  1. sensemaking
  2. relating
  3. visioning
  4. inventing

Sensemaking

Il sensemaking è la capacità di mettere a fuoco con esattezza cosa sta succedendo, di comprendere il contesto in cui opera un’azienda La metafora per il sensemaking è la cartografia - la scienza che si occupa di tracciare le mappe.

Noi ci basiamo su delle rappresentazioni mentali del mondo e di ciò che succede. Queste possono essere più o meno accurate. Essere dotati di un buon sensemaking significa navigare con delle mappe affidabili.

Rimangono ovviamente delle rappresentazioni della realtà, ma descrivono il mondo reale in modo affidabile.

Come puoi migliorare il tuo sensemaking?

  • Ottieni informazioni da fonti differenti.
  • Coinvolgi altre persone quando ‘fai una mappa’ delle situazioni. Condividi la tua prospettiva e chiedi un feedback. Magari ci sono altre persone che guardando le stesse cose vedono qualcosa di diverso.
  • Metti alla prova le tue interpretazioni con dei piccoli esperimenti.
  • Cerca di diventare consapevole dei tuoi frame.

Relating

Il relating indica l’abilità di coltivare le relazioni con gli altri. Molte persone, soprattutto a livello dirigenziale, hanno difficoltà a mantenere buoni rapporti con le persone con cui lavorano.

Mancare di competenze nel relating significa cercare di motivare ma finire per provocare malcontento, cercare fiducia ma generare conflitti. Solitamente si finisce per mantenere rapporti di facciata che vengono vissuti come finti e pesanti da entrambe le parti.

Come puoi migliorare il tuo relating?

  • Ascolta attivamente i tuoi interlocutori.
  • Impara a comunicare in modo efficace e assumi la prospettiva degli altri.
  • Cerca di anticipare la reazione degli altri a ciò che dici.
  • Quando presenti un’idea, spiega il ragionamento che c’è dietro e non solo il suo esito.

Visioning

Per visioning si intende la capacità di visualizzare il futuro e ciò che si vuole ottenere. Implica anche essere in grado di crearne un’immagine che dia senso agli sforzi di chi lavora e l’energia necessaria per arrivarci.

Come puoi  migliorare il tuo visioning?

  • Chiediti “cosa voglio creare?
  • Prova a creare visioni non solo relative al lavoro, ma anche ad altri ambiti della tua vita.
  • Sviluppa una visione che ti ispiri. Questo motiverà sia te stesso che chi ti sta attorno.
  • Non aspettatarti che chiunque condivida la tua visione. Preparati a spiegare perché è importante e dovrebbe interessare.

Inventing

Il processo di inventing è quello che permette di saper sviluppare nuovi modi per raggiungere la visione. È necessario lavorare con inventiva e creatività per tradurre la teoria in pratica, per riuscire a cogliere quali sono i passi concreti da compiere per raggiungere una visione.

Come puoi migliorare il tuo inventing?

  • Non partire dal presupposto che continuare a fare le stesse cose alla stessa maniera sia il modo migliore di procedere.
  • Incoraggia l’uso della creatività davanti ai nuovi ostacoli.
  • Sperimenta nuove alternative.
  • Interrogati sempre su quali altre possibilità ci sono. 
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Bibliografia

  • Ancona, D., Malone, T. W., Orlikowski, W. J., & Senge, P. M. (2007). In praise of the incomplete leader. Harvard Business Review, 85(2).
  • Bass, B. M., & Bass, R. (2009). The Bass handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications. Simon and Schuster.
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