Qual è l’aspetto più importante per la leadership? La personalità del leader o il contesto?
L’approccio situazionale alla leadership è nato in contrapposizione a quello delle teorie dei tratti. Per buona parte del novecento infatti si pensava che la leadership fosse una dote innata - insomma leader si nasce, non si diventa.
Chi segue le teorie dei tratti pensa che Giulio Cesare o Napoleone sarebbero stati in grado di diventare grandi leader a prescindere dalle situazioni in cui avrebbero potuto trovarsi. Chi sposa la teoria situazionale crede che l’emergere di un grande leader sia un risultato del tempo e delle circostanze.
Questo non significa negare che la personalità e le qualità della persona non siano importanti, solo non sufficienti a spiegare tutto.
In questo articolo vedremo la nascita dell’approccio situazionale alla leadership e due teorie che sono riuscite a sopravvivere fino ai giorni nostri.
Leadership situazionale: definizione
La leadership situazionale è uno stile di leadership studiato e sviluppato da Kenneth Blanchard e Paul Hersey. Il termine si riferisce all'idea che è il leader, o manager, a dover adattare le sue azioni in base al livello di maturità di chi lo segue.
Non è quindi il subordinato a doversi adattare allo stile di leadership di chi comanda, ma viceversa. Secondo questo principio lo stile di leadership migliore è quello che cambia in continuazione per adattarsi alla situazione.
Il comportamento appropriato dipende dalla situazione. Se vai al mare ti vesti in un modo, se vai a un matrimonio in un altro. Anche con diverse persone ci comportiamo in maniera differente. Allo stesso modo con le stesse persone reagiamo in maniera diversa in base alla situazione in cui ci troviamo.
Dai tratti alla situazione
I grandi eroi si vedono solitamente nelle situazioni difficili. Schneider aveva notato che il numero di grandi leader nell’esercito inglese era proporzionale al numero di conflitti. Maggiore era il numero di guerre e combattimenti in cui si trovava l’esercito, maggiore era il numero di leader che si distinguevano.
Secondo Murphy la leadership non era una caratteristica intrinseca dell’individuo, ma una funzione della situazione. Senza problemi da risolvere la persona non può diventare un leader. La leadership diventa lo strumento con il quale gestire le circostanze.
Già negli anni ‘20 Person sottolinea che le situazioni hanno un grande peso nel determinare che tipo di leadership e quali competenze siano più adeguate. Lui definisce la leadership come una risposta all’ambiente.
Altri ricercatori hanno posto l’enfasi sul ruolo relazionale della leadership. Questi sottolineavano che fosse necessario che si creasse fiducia perché un leader potesse emergere. Hocking invece ha anticipato alcune successive teorie sostenendo che la leadership risiede nel gruppo.
Secondo questa prospettiva il leader è solamente un catalizzatore in grado di redigere un programma che il gruppo fosse disposto a seguire.
Alcuni teorici cercavano di mediare tra la posizione di chi sosteneva la teoria dei tratti e di chi sostenesse la sola importanza situazionale. Case sosteneva che ci fossero tre fattori che entravano in gioco:
- I tratti di personalità del leader.
- Le caratteristiche del gruppo e dei suoi membri.
- La situazione da affrontare.
Come sostenuto da Bernard Bass, uno dei più importanti studiosi nel campo, discutere se conti di più la personalità del leader o la situazione è un problema inutile. Sono fattori che interagiscono in maniera complessa. Inoltre ogni caso è a se stante, in alcune circostanze può essere decisiva la personalità di quel particolare leader e in altri casi è sono le circostanze a essere decisive.
Insomma si tratta di fattori che si influenzano a vicenda. È necessario avere alcune competenze, alcuni tratti aiutano ma servono anche le giuste circostanze. Inizia così a nascere l'idea che la leadership è un processo l’interno di gruppi piuttosto che come un insieme di tratti o caratteristiche del leader.
Un modello che rimane ancora interessante è quello di Wofford. Secondo la teoria dell’interazione leader—ambiente—follower, il leader è la persona che analizza le variabili che determinano la prestazione dei follower e agisce per migliorarle. Da queste premesse sono nate le basi che avrebbero portato in futuro allo sviluppo del concetto di leadership trasformazionale.La griglia manageriale di Blake e Mounton
Secondo la teoria di Blake e Mounton il miglior modo di ottenere una leadership efficace è con l’integrazione tra l’orientamento ai compiti (task oriented) e l’orientamento alle relazioni (relation oriented).
Da questa teoria hanno sviluppato la griglia manageriale. La griglia manageriale descrive lo stile di leadership in base a queste due variabili: task oriented e relation oriented. La griglia è stata formulata come uno strumento per valutare attitudini. È più utile però ragionare in termini di comportamento osservato, lasciando perdere quindi personalità, attitudini, ecc.
Questo strumento sebbene datato può essere utile come modello da tenere a mente, anche per ragionare sul proprio stile di leadership.
1,9 - Il management da country club è caratterizzato da particolari attenzioni verso i bisogni delle persone. È incentrato sul creare relazioni soddisfacenti che portino a un clima amichevole.
Conseguenze: scarsa produttività, poca attenzione per la qualità, pochi conflitti e un’atmosfera piacevole.
9,1 - Il management autorità-obbedienza (o produrre o morire) è uno stile votato alla massima efficienza che prevede la riduzione al minimo di tutti gli aspetti umani, visti come interferenze.
Conseguenze: produttività a scapito della qualità. Forti conflitti e risentimenti, creazione di dinamiche che riducono la creatività e possono portare a ritorsioni ‘contro il sistema’.
1,1 - Il management impoverito o mancanza di management viene spesso indicato anche con il termine management lassista (laissez-faire management). Questo viene riconosciuto quasi universalmente come il peggior stile manageriale ed equivale ad un’assenza di leadership dove vi è un minimo sforzo sia per ottenere risultati che per sostenere le persone.
Conseguenze: scarsa produttività e qualità, scarsa creatività, pochi conflitti, poco coinvolgimento.
5,5 - il management ‘via di mezzo’ è un tentativo di bilanciare la dedizione a ottenere risultati mentre si mantiene un buon livello di morale tra i lavoratori.
Conseguenze: performance accettabile, qualità moderata, buon gioco di squadra, scarsa creatività.
9,9 - Il team management è la realizzazione di un ambiente dove si raggiungono obiettivi tra persone coinvolte nell’organizzazione. Si lavora come all’interno di una squadra caratterizzata da relazioni di fiducia tra i suoi membri che lavorano per un obiettivo comune condiviso.
Conseguenze: alta produttività, alta qualità, alta creatività stimolata da obiettivi vissuti come propri. Cooperazione e conflitti che assumono la forma di confronti produttivi.
La leadership situazionale di Hersey e Blanchard
La teoria della leadership situazionale di Hersey e Blanchard rappresenta la più famosa teoria della leadership situazionale.
Abbiamo già citato la differenza tra leadership orientata al compito (task oriented) e la leadership orientata alla relazione (relation oriented). Verosimilmente li abbiamo conosciuti tutti. Ci sono persone che si curano solo di ciò che si deve fare e lasciano che i rapporti con gli altri siano freddi o addirittura ostili. L’altro estremo è rappresentato da persone in grado di curarsi molto degli altri e delle relazioni, ma a scapito della produttività.
Lo stile di leadership migliore dovrebbe riuscire a integrare in maniera efficiente queste due dimensioni. Un buon leader dovrebbe quindi essere task oriented e relation oriented. Purtroppo però non è sempre possibile essere orientati ai compiti e alla relazione nello stesso momento.
Quando conviene invece delegare e fidarsi? Davanti a un problema quando dovresti dire esattamente a un subordinato cosa fare? Hershey e Blanchard hanno creato un modello che permetta di orientare il leader alla migliore risposta in base alla situazione.
Presupposti della teoria della leadership situazionale:
- Gli stili di leadership variano da leader a leader.
- Alcuni leader sono maggiormente orientati a risolvere compiti (task oriented) mentre altri sono più orientati a mantenere buone relazioni (relation oriented).
- Lo stile migliore è sia task oriented che relation oriented.
- Il comportamento più efficace di un leader è quello che è in grado di cambiare per adattarsi alle situazioni.
Un aspetto fondamentale per scegliere il comportamento più efficace, è il livello di maturità sul lavoro e la maturità psicologica del sottoposto.
- Maturità sul lavoro: competenze, abilità, educazione ed esperienza.
- Maturità psicologica: motivazione, autostima, sicurezza in se stesso e volontà di svolgere un buon lavoro.
Vi sono quindi quattro stili di leadership differente da adottare:
- Prescrivere: i leader con questo stile prendono decisioni da soli e le comunicano agli altri. Decidono gli obiettivi, chi deve fare che cosa e danno degli ordini precisi. Prescrivono e supervisionano in modo unidirezionale: dall’alto al basso. Questo stile si adatta bene in situazioni di crisi, per lavori ripetitivi o con persone inesperte ma motivate.
- Vendere: questo stile di leadership prevede una maggiore apertura rispetto al primo. Il leader ‘vende’ la propria idea ai subordinati, spiegando e persuadendo per guadagnare la loro cooperazione e rimane aperto ai loro suggerimenti e opinioni. Questo stile si adatta a seguaci con un po’ di esperienza, ma che solitamente sono poco motivati.
- Coinvolgere: questo stile prevede che i leader lascino le decisioni ai subordinati. Il leader può sempre prendere parte al processo decisionale, ma solitamente lascia l’ultima parola agli altri. Questo stile si adatta a follower esperti, in grado di svolgere le mansioni richieste ma che mancano della sicurezza o della volontà necessaria per agire.
- Delegare: i leader che ricorrono a questo stile delegano i compiti ai subordinati, lasciandoli liberi di raggiungere gli obiettivi definiti come credono. Questo stile si adatta a follower che non sono solamente esperti, ma anche in grado di farsi carico delle responsabilità del compito.
I quattro livelli di maturità dei subordinati
M1 - bassa
Qui troviamo i follower poco competenti e non disposti ad assumersi responsabilità. Persone che mancano delle abilità per svolgere il compito, con poca fiducia nelle loro competenze però sono motivate e disponibili. Si tratta di novizi entusiasti.
M2 - moderata
A questo livello ci sono i subordinati poco competenti ma disposti ad assumersi responsabilità Sono persone che hanno un po’ di esperienza, a sufficienza per svolgere alcuni compiti. Sono, però, poco motivate a quel particolare compito o insicure.
M3 - moderata
Qui troviamo persone competenti ma non disposte ad assumersi responsabilità. Questi soggetti sono esperti e competenti ma non sono ancora abbastanza sicuri delle loro capacità per potersi assumere la piena responsabilità di ciò che fanno.
M4 - alta
All’ultimo livello ci sono persone competenti e disposte ad assumersi responsabilità. Queste persone sono in grado di svolgere il compito e sono anche disposte ad assumersene la responsabilità.
Esempi di Leadership situazionale
I nuovi arrivati e chi ha poca esperienza solitamente cerca indicazioni precise su cosa fare. In questo caso bisogna favorire uno stile task oriented. All’inizio può essere efficace dare ordini precisi anche senza eccessive spiegazioni. Con il passare del tempo diventa importante coinvolgere la persona nel processo decisionale.
Davanti a persone di grande esperienza è più funzionale uno stile che si basa sulla delega.
Al passare del tempo e al cambiare delle competenze della persona, sarà il manager a dare sempre maggiori libertà e responsabilità.
Test per la leadership situazionale
Hersey e Blanchard hanno sviluppato un test per valutare l’efficacia di un leader ad adattarsi alle differenti situazioni. Il test si chiama LEAD (Leadership Effectiveness and Adaptability Description) ed è composto da 12 vignette che illustrano diverse situazioni. Chi viene sottoposto al test deve indicare il miglior modo di rispondere per ogni circostanza.
Il test non è ritenuto molto affidabile e attualmente viene utilizzato poco.
Una critica al modello di Hershey e Blanchard
Purtroppo nonostante la sua enorme popolarità il modello di Hershey e Blanchard si è dimostrato poco realistico e poco utile. Sono state condotte molte ricerche su manager e persone che sono state formate su questi principi, i dati non sono favorevoli. Ci sono state anche molte critiche al modello della curva riportato nella figura. Buona parte del suo successo di questa teoria è riconducibile al fatto che sia semplice e facilmente applicabile.
Ciò non toglie che abbia un importante valore storico e che possa offrire degli spunti di riflessioni validi tutt'ora.
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- Wofford, J. C. (1982). An integrative theory of leadership. Journal of Management, (8)1, 27-47
Buona la sintesi e la concretezza del tuo articolo,
Marco Mengon, formatore