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Dalla leadership transazionale a quella trasformazionale

Il concetto di leadership è mutato molto negli anni. Diversi esperti ne hanno dato definizioni differenti. Un passo importante però è stato fatto con il passaggio dal concetto di leadership transazionale a quello di leadership trasformazionale.

Più di 30 anni di ricerca mostrano come questi modelli di leadership sono associati a un grande numero di indici di performance a livello individuale, di gruppo e a livello delle organizzazioni.

In questo articolo vedremo l’evoluzione di questi due concetti di leadership, qualche consiglio da mettere in pratica e anche le origini storiche oramai dimenticate di queste teorie.

Definizione di leadership transazionale

La leadership transazionale (detta anche management leadership) indica uno stile di leadership focalizzato sulla transazione tra capo e subordinato. Questo significa che il subordinato offre le sue competenze e il suo lavoro in cambio di benefici che solitamente sono rappresentati da uno stipendio.

Definizione di leadership trasformazionale

Il concetto di leadership trasformazionale è stato introdotto da James MacGregor Burns nel 1978. Secondo questa teoria il leader può ottenere migliori risultati, migliorare il morale e la motivazione influenzando in maniera positiva i subordinati. 

Questo stile di leadership prevede di motivare le persone dando una visione. Il ruolo del leader è quello di fungere da modello e di ispirare i subordinati, creando le migliori condizioni perché diano il meglio di sé e possano crescere.

Dalla leadership transazionale...

Una delle più influenti teorie sulla leadership è quella della leadership trasformazionale di Burns, che è stata successivamente ripresa e approfondita da Bernard Bass.

Secondo questa teoria vi sono due tipi di leader: il leader transazionale e il leader trasformazionale.

Il primo tipo di leader esercita il comando secondo la leadership transazionaleSecondo questo modo molto classico di esercitare il comando, si scambia del denaro in cambio del lavoro di un’altra persona. È quindi una transazione: io ti pago e tu mi dedichi il tuo tempo e le tue competenze. L’assunto di base della leadership transazionale è: io ti do qualcosa che vuoi tu e tu dai a me qualcosa che voglio io.

Questi leader utilizzano degli incentivi e monitorano il lavoro dei sottoposti, intervenendo in caso di errore o problemi per dare supporto.

In termini tecnici si dice infatti che i manager che lavorano con questo stile di leadership utilizzano fondamentalmente due meccanismi:

Questi però sono anche i leader che si dedicano spesso al micromanagement. Il micromanagement consiste nell’osservare da vicino il lavoro dei dipendenti, intervenendo spesso. Anche se oggi è considerato negativamente, rimane molto diffuso.

La leadership transazionale non deve avere però sempre una valenza negativa. Bernard Bass ha definito alcuni punti importanti di questo stile di leadership:

  • Utilizzo del rinforzo: dare aspettative ai lavoratori e premiarli quando raggiungono gli obiettivi. Il rinforzo è una qualsiasi conseguenza positiva per la persona e che rende più probabile in futuro il comportamento che precede. Il rinforzo non è solo denaro e uno degli aspetti positivi è il tempismo.

  • Management passivo per eccezioni: ovvero lasciare liberi i subordinati di gestire il proprio lavoro in libertà fino a che non ci si trovi in situazioni particolari, di crisi o comunque eccezioni. In queste circostanze è il dirigente che interviene per risolvere la questione o dare ulteriori direttive.

  • Management attivo per eccezioni: in cui un dirigente anticipa i possibili problemi, monitora i progressi e mette in atto misure correttive necessarie. In questo caso il dirigente cerca di essere proattivo verso i possibili problemi.

...alla leadership trasformazionale

Una seconda e più rara tipologia di leader, invece, lavora con uno stile di leadership trasformazionale (a volte tradotta come"leadership trasformativa"). 

Queste sono persone che agiscono con integrità morale e alla luce dei loro valori. Sono abituati a incoraggiare gli altri e si dedicano attivamente a far crescere le risorse umaneIl centro della leadership non è più la transazione o scambio dipendente - dirigente ma il subordinato stesso.

Il leader trasformazionale ispira i suoi dipendenti e collaboratori focalizzandosi sui loro bisogni, sulla loro consapevolezza e sul loro successo. Non punta a scambiare soldi per lavoro ma a far crescere le persone.

Diventano quindi importanti le capacità di guardare oltre al problema quotidiano. Questi leader lavorano per costruire un gruppo che funzioni come squadra, che collabori senza attriti dove le persone si sentano sicure e motivate.

Un importante cambiamento di questa teoria della leadership è stato il portare attenzione a quello che i leader potevano fare per i loro seguaci e non viceversa. Per questo motivo nelle competenze di un capo si inizia a intravedere la necessità di capacità prima non previste.

Diventano così più importanti quelle capacità non di tipo tecnico, ma comunicative e relazionali - che fanno parte delle cosiddette soft skill. Doti che gli permettano di coltivare i talenti per farli crescere.

Questo drastico cambio di prospettiva viene ripreso da molti altri manager e ricercatori che ne sperimentano la sua efficacia. Le idee della leadership trasformazionale non sono così solo un presupposto morale della gestione aziendale.

Per far funzionare un gruppo, diventa necessario adattare questo punto di vista.

Tabella leadership trasformazionale

Le componenti della leadership trasformazionale

Ci sono quattro aspetti che contribuiscono a instaurare questo tipo di leadership:

  1. Considerazione individuale: il grado in cui il leader considera i bisogni di ogni sottoposto, il modo in cui agisce come mentore o coach e ascolta le preoccupazioni e le necessità degli altri. Si tratta della capacità del leader di essere empatico e offrire supporto, mantenere la comunicazione aperta e porre le giuste sfide a chi lo segue. Questo elemento porta a celebrare il contributo di ogni singolo individuo. In questo modo i seguaci coltivano delle aspirazioni e sono motivate per i loro compiti.

  2. Stimolazione intellettuale: indica il grado in cui il leader sfida quello che si da per scontato, si assume rischi e stimola le idee dei sottoposti. Comprende la capacità di incoraggiare la creatività e il pensiero indipendente.

  3. Motivazione e ispirazione: indica la capacità di articolare una visione che piaccia e sia fonte di ispirazione per gli altri. I leader con questa caratteristica pongono delle sfide con standard alti che motivano, mentre trasmettono ottimismo nella raggiunta degli obiettivi. Sono in grado di dare senso alle attività da svolgere. Le persone devono vedere uno scopo per essere motivate ad agire, lo scopo e il senso forniscono l’energia per andare avanti. Le capacità di comunicare in maniera efficace aiutano il leader a trasmettere questa visione in maniera chiara, comprensibile e avvincente.

  4. Influenza idealizzata: questa caratteristica porta il leader a diventare un modello di riferimento con un comportamento etico che ispiri orgoglio, rispetto e fiducia.

Qualche consiglio pratico

Yukl dopo aver studiato le debolezze del modello di leadership trasformazionale conclude con qualche consiglio pratico per chi vuole adottare questo stile di leadership:

  1. Sviluppa, assieme ai dipendenti, una visione attraente e che sia una sfida
  2. Collega la visione a una strategia per raggiungerla
  3. Sviluppa la visione, specificala e traducila in azione
  4. Mostra fiducia, decisione e ottimismo riguardo alla visione e alla sua implementazione
  5. Realizza la visione attraverso piccoli passi e piccoli successi nella strada della piena implementazione

La morale nella leadership

Uno dei punti centrali della teoria della leadership trasformazionale è nel concetto di morale. Secondo Burns qualsiasi tipo di leader (anche nella leadership transazionale) deve coltivare una relazione non soltanto col potere ma anche con dei valori morali. La differenza tra il mero potere e la leadership viene infatti dall’etica.

Quali sono quindi i valore che rendono morale un leader secondo Burns?

Nella leadership transazionale:

  • Onestà
  • Responsabilità
  • Correttezza
  • Onorare i propri impegni

Nella leadership trasformazionale:

  • Libertà
  • Giustizia
  • Equità
  • Contribuire al benessere collettivo

I tre tipi di leadership di Max Weber

Il concetto di leadership transazionale in realtà era già presente nelle teorie del sociologo tedesco Max Weber. Queste teorie oramai hanno un valore più storico che pratico ma rimangono interessanti.

Secondo Weber ci sono tre tipologie di leadership e di leader. Queste non devono essere viste come esclusive: si possono trovare alcuni aspetti di un tipo di leadership mescolati a degli altri.

1 - Leadership burocratica

Leader transazionali che ricorrono a regole, norme, disciplina e controllo sistematico. I subordinati ubbidiscono per valori e idee di tipo razionale oltre ad accordi economici. 

2 - Leadership tradizionale

Questo tipo di leadership descrive le realtà medioevali, dove la nobiltà esercitava il proprio potere sul popolo. Il leader tradizionale chiede ubbidienza e fedeltà, il potere viene imposto dall’alto senza discussione. Qui non c’è spazio neanche per gli aspetti economici del lavoro. Questo tipo di leadership si può ancora trovare in alcune piccole aziende a gestione familiare.

3 - Leadership carismatica

Questo tipo di leadership è caratterizzata da dedizione e vocazione che portano a perseguire dei valori oltre che a degli obiettivi. Chi segue questo tipo di leader vi è legato da un rapporto di fiducia personale e perché crede in questa persona e nel valore di ciò che fa. Questo tipo di leadership descrive le religioni e la chiesa e il leader ha le caratteristiche dell’eroe.

Qual è lo stile migliore?

​Quello più adatto al tipo di circostanza. La leadership trasformazionale si adatta meglio in situazioni di cambiamento e di maggiore complessità dove la leadership transazionale può essere utile per uniformare e rendere efficienti alcuni processi in diverse sedi con pochi contatti.

Bisogna tenere anche a mente che stiamo parlando di modelli e non di qualche legge della natura. Sono concetti utili da tenere a mente ma spesso sono stati di scarso aiuto nello sviluppo della leadership. Diventa più interessante e utile chiedersi quali siano le competenze e i comportamenti specifici da poter imparare e mettere in atto per migliorare la leadership.
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Bibliografia

  • Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational dynamics, 18(3), 19-31.

  • Bass, B. M. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership. European journal of work and organizational psychology, 8(1), 9-32.

  • Bass, B. M., & Bass, R. (2009). The Bass handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications. Simon and Schuster.

  • De Vries, M. F. K. (2005). Leader, giullari e impostori: sulla psicologia della leadership. Raffaello Cortina.

  • Yukl, G. (1999). An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and charismatic leadership theories. The leadership quarterly, 10(2), 285-305.

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